La prossima fabbrica non sarà solo automatizzata. Sarà agentica

L’Italia non deve perdere tempo a inseguire l’intelligenza artificiale dei chatbot. Deve concentrarsi sull’intelligenza artificiale delle fabbriche.

La vera rivoluzione non sarà scrivere email più velocemente o generare presentazioni migliori. Sarà portare l’AI nel cuore dell’industria: produzione, logistica, manutenzione, qualità, energia, macchinari, filiere e servizi post-vendita.

Questa nuova frontiera si chiama Agentic AI.

Con questa espressione si indica una forma di intelligenza artificiale capace non solo di rispondere, ma di agire. Un chatbot dà una risposta. Un agente AI riceve un obiettivo, lo scompone in attività, consulta dati, usa strumenti digitali, dialoga con sistemi aziendali, coordina processi, propone decisioni e, entro limiti definiti, può anche eseguire azioni.

La differenza è sostanziale. Non siamo più davanti a un software che assiste l’uomo da uno schermo. Siamo davanti a un nuovo livello di automazione intelligente, capace di entrare nei processi reali dell’impresa.

Per l’Italia questa non è una questione tecnologica. È una questione industriale.

Il nostro Paese resta una grande potenza manifatturiera, ma convive da anni con una debolezza strutturale: produce eccellenza, ma fatica a trasformarla in produttività. Nel 2025 il PIL italiano è cresciuto solo dello 0,5%. Nello stesso anno, il 16,4% delle imprese italiane con almeno 10 addetti utilizzava almeno una tecnologia di intelligenza artificiale: un progresso rispetto all’8,2% del 2024, ma ancora insufficiente, soprattutto perché tra le PMI l’adozione si fermava al 15,7%. Anche il nodo delle competenze resta aperto: solo il 54,3% degli italiani tra 16 e 74 anni disponeva di competenze digitali almeno di base.

Questi numeri raccontano una verità semplice: l’Italia ha un problema di crescita, un problema di adozione tecnologica e un problema di competenze. L’Agentic AI non risolverà tutto, ma può diventare una delle leve più concrete per produrre meglio, più velocemente, con meno sprechi, maggiore flessibilità e più intelligenza nei processi.

Il rischio è evidente. Se l’AI resterà una tecnologia per grandi gruppi, consulenti e dipartimenti digitali, l’Italia perderà un’occasione storica. Se invece entrerà nelle filiere, nei distretti e nelle PMI, potrà diventare una nuova infrastruttura competitiva nazionale.

L’Agentic AI può cambiare concretamente il lavoro di una fabbrica italiana. Può monitorare una linea produttiva, rilevare un’anomalia, verificare la disponibilità dei ricambi, proporre un intervento di manutenzione, aggiornare il piano di produzione, calcolare l’impatto sui tempi di consegna e chiedere l’approvazione umana solo quando il rischio supera una soglia definita.

Può seguire la supply chain, individuare il ritardo di un fornitore, proporre alternative, ricalcolare i tempi, avvisare il commerciale e aggiornare il cliente. Può migliorare il controllo qualità, incrociando dati di produzione, immagini, sensori e storico degli scarti per prevenire errori prima che diventino costi.

Questa è la differenza tra digitalizzare e trasformare. Digitalizzare significa raccogliere dati. Trasformare significa usarli per decidere e agire meglio.

Il tema è cruciale per la meccanica, i macchinari industriali, il packaging, la componentistica, l’automazione, la moda, il farmaceutico, l’agroalimentare, l’energia e le utilities. Sono settori nei quali l’Italia ha competenze profonde, ma nei quali la competizione globale si sta spostando rapidamente verso l’integrazione tra software, dati, AI, robotica e servizi.

Un produttore italiano di macchinari, domani, non venderà più soltanto una macchina. Venderà una macchina connessa, monitorata, aggiornata, capace di generare dati e di dialogare con agenti AI che ne ottimizzano le prestazioni. La manutenzione non sarà più soltanto programmata. Diventerà predittiva e prescrittiva: il sistema non dirà solo che qualcosa potrebbe rompersi, ma suggerirà quando intervenire, con quale tecnico, con quali ricambi e con quale impatto sulla produzione.

Questo cambia il modello di business. Il valore non sarà più solo nel prodotto, ma nei servizi intelligenti che lo accompagnano. Non solo vendita, ma performance. Non solo macchina, ma capacità produttiva aumentata. Non solo assistenza, ma continuità operativa.

È qui che il Made in Italy può trovare una nuova fase. L’AI non deve sostituire la qualità italiana. Deve amplificarla.

La questione diventa ancora più urgente se guardiamo alla Cina. Il World Robotics 2025 della International Federation of Robotics mostra che nel 2024 sono stati installati nel mondo 542.000 robot industriali; l’Asia ha rappresentato il 74% delle nuove installazioni e l’Europa solo il 16%. La Cina da sola ha assorbito il 54% delle installazioni globali.

Questo dato racconta la nuova geografia dell’industria. La Cina non sta separando AI, robotica, manifattura e supply chain. Le sta integrando. Gli Stati Uniti dominano le grandi piattaforme software, il cloud e i modelli di AI. L’Italia e l’Europa devono trovare una propria strada, fondata sulla qualità industriale, sull’ingegneria, sulla specializzazione produttiva e su un’adozione rapida dell’AI nei processi reali.

L’Italia non può competere con la Cina sui volumi. Non può competere con gli Stati Uniti sulla scala finanziaria delle piattaforme. Può però competere su un terreno diverso: fabbriche flessibili, prodotti complessi, filiere specializzate, automazione intelligente, qualità, personalizzazione e capacità di integrare AI dentro il saper fare industriale.

Ma per farlo serve un salto culturale.

Non basta usare l’AI. Bisogna industrializzare l’AI.

Questo significa collegarla ai sistemi che gestiscono l’azienda, la produzione, il prodotto e il cliente: non come tecnologia separata, ma come intelligenza integrata nei processi reali. Gli acronimi possono sembrare tecnici — ERP, MES, PLM, CRM — ma il concetto è semplice: l’AI crea valore solo se entra nei sistemi che fanno funzionare l’impresa.

Molte aziende italiane non sono ancora pronte: dati dispersi, sistemi non interoperabili, competenze insufficienti e cultura digitale fragile rischiano di rendere l’AI cieca, isolata o inutilizzata. È qui che si decide la partita.

Per questo l’Italia dovrebbe costruire una vera agenda nazionale per l’AI agentica industriale. Non servono altri documenti generici sull’intelligenza artificiale. Servono programmi concreti per le filiere produttive, con casi d’uso misurabili: riduzione dei fermi macchina, riduzione degli scarti, ottimizzazione energetica, gestione intelligente dei fornitori, controllo qualità avanzato, assistenza tecnica aumentata, produzione adattiva, manutenzione predittiva, logistica autonoma.

Le PMI devono essere al centro. Non possono essere lasciate sole davanti a una tecnologia così complessa. Hanno bisogno di piattaforme, system integrator, competence center, università, filiere e distretti capaci di trasformare l’AI da promessa astratta a soluzione industriale concreta.

Questa è anche una grande opportunità per le aziende italiane della trasformazione digitale. Il mercato non avrà bisogno di chi vende AI come slogan. Avrà bisogno di chi sa portarla dentro le fabbriche, collegarla ai sistemi esistenti, proteggerla, renderla conforme alle regole, misurarne il ritorno economico e accompagnare il cambiamento organizzativo.

Un agente AI collegato ai processi industriali deve essere sicuro, tracciabile e controllabile. Ma il rischio non può diventare una scusa per l’immobilismo. L’Italia ha già subito troppe transizioni tecnologiche decise altrove. Ha inseguito il digitale, ha inseguito le piattaforme, ha inseguito il cloud. Non può permettersi di inseguire anche l’AI industriale.

La posta in gioco non è qualche punto di efficienza in più. È il controllo della catena del valore. Chi controllerà gli agenti AI industriali controllerà una parte crescente delle decisioni operative: cosa produrre, quando produrre, con quali fornitori, con quali materiali, con quale consumo energetico, con quale manutenzione, con quale livello di qualità e con quale relazione con il cliente.

Se queste architetture saranno progettate solo fuori dall’Italia e fuori dall’Europa, le nostre imprese rischieranno di diventare utilizzatrici dipendenti di sistemi costruiti da altri. Il rischio non è solo tecnologico. È industriale.

Il Made in Italy ha sempre unito creatività, qualità, flessibilità e intelligenza manifatturiera. Oggi deve aggiungere un nuovo elemento: l’intelligenza artificiale operativa. Non per snaturarsi, ma per restare competitivo.

La prossima fabbrica non sarà solo automatizzata. Sarà agentica. Saprà leggere i dati, anticipare problemi, coordinare macchine, assistere le persone, ridurre sprechi, adattarsi alla domanda e trasformare l’esperienza industriale in decisioni migliori.

L’Italia deve decidere se vuole progettare questa fabbrica o subirla.

Per un Paese che ha costruito la propria ricchezza sull’intelligenza manifatturiera, la risposta dovrebbe essere chiara: l’Agentic AI non è una minaccia al Made in Italy. È una delle condizioni per salvarlo, rafforzarlo e proiettarlo nella prossima rivoluzione industriale.

L'articolo Non basta usare l’AI: l’Italia deve industrializzarla proviene da Italia nel futuro.

Mentre i mercati speculano su possibili acquisizioni, la famiglia fiorentina ribadisce che non ci saranno “operazioni straordinarie”. Una presa di posizione controcorrente in un settore sempre più dominato dai conglomerati globali del lusso.

Milano, centro nevralgico della moda e della finanza. Mentre le azioni Ferragamo salivano spinte da nuove voci di acquisizioni, un comunicato della famiglia fondatrice ha spazzato via ogni illusione: nessuna vendita, nessuna fusione, nessun passo verso l’orbita dei giganti internazionali. Un messaggio breve, ma eloquente, che non parla solo di finanza, ma di identità. In un settore dove le maison italiane si sono progressivamente consegnate ai colossi francesi o del Golfo, i Ferragamo scelgono di ribadire il loro credo: il vero lusso è l’indipendenza.

Una smentita che sa di manifesto

“La famiglia ha già chiaramente affermato in passato di non essere interessata a operazioni straordinarie che riguardino la società e lo ribadisce oggi”. Così recita la nota inviata a Reuters. Nessuna apertura, nessuna ambiguità. È un linguaggio che contrasta con l’abitudine di molte aziende quotate a lasciare spiragli per alimentare appetiti di mercato.

La dichiarazione, invece, suona come un atto di resistenza. Non un rifiuto episodico, ma la riaffermazione di una strategia: preservare il controllo familiare come garanzia di identità e continuità.

Speculazioni di Borsa e appetiti globali

Il rialzo del titolo Ferragamo degli ultimi giorni è stato letto come un riflesso diretto delle voci di mercato. In un contesto in cui il lusso resta appetibile, prezzi relativamente bassi hanno spinto alcuni investitori a ipotizzare scenari di M&A.

Non sarebbe la prima volta. Ferragamo, brand iconico, ma con performance finanziarie altalenanti, viene ciclicamente inserito nelle short list dei possibili target. Con giganti come LVMH, Kering e Richemont alla costante ricerca di nuove acquisizioni, la maison fiorentina appare a tratti vulnerabile. Ma la risposta della famiglia ribadisce che la porta resta chiusa.

Tradizione contro consolidamento

La scelta dei Ferragamo va letta nel più ampio contesto del lusso italiano. Negli ultimi vent’anni, molte delle griffe storiche del Paese sono finite in mani straniere: Gucci e Bottega Veneta a Kering, Fendi e Bulgari a LVMH, Valentino a Mayhoola. Ogni acquisizione è stata celebrata come un passo verso la globalizzazione, ma ha anche segnato la progressiva perdita di autonomia delle famiglie fondatrici.

Ferragamo, insieme a poche eccezioni come Armani e Prada, resta, invece, nella galassia delle aziende a controllo familiare. È una posizione sempre più rara, che porta con sé orgoglio e fragilità: difendere la propria indipendenza significa anche rinunciare alle risorse quasi illimitate dei conglomerati.

Una sfida tra identità e mercato

Ferragamo si trova oggi in una fase complessa. Negli ultimi anni, la maison ha provato più volte a rilanciarsi attraverso nuove direzioni creative, strategie retail e campagne di comunicazione. Alcuni segnali sono stati incoraggianti, altri meno. La concorrenza, intanto, corre veloce: marchi come Burberry o Valentino puntano a riposizionarsi nello stesso segmento, mentre i giganti francesi impongono nuovi standard di scala e investimento.

In questo scenario, la scelta della famiglia non è solo difensiva: è un messaggio di fiducia. Fiducia nel marchio, nella forza del made in Italy, nella possibilità di competere con un modello diverso. Ma anche una scommessa rischiosa: senza capitali freschi, la capacità di innovare e crescere globalmente potrebbe restare limitata.

Un segnale politico oltre la moda

La decisione di Ferragamo non è solo aziendale. È anche culturale e, in un certo senso, politica. In un’epoca in cui la finanza sembra dettare le regole, il rifiuto di cedere all’M&A è la riaffermazione di un principio: non tutto è in vendita.

Per i Ferragamo, la maison non è soltanto un asset da valorizzare in Borsa, ma un’eredità familiare e un simbolo nazionale. In un’Italia spesso accusata di “svendere” i suoi gioielli industriali e culturali, mantenere l’indipendenza diventa un atto di identità.

Il coraggio di essere controcorrente

La smentita della famiglia Ferragamo è molto più di un comunicato per spegnere voci di mercato. È un manifesto di resistenza in un settore dominato dalla logica della concentrazione. La maison fiorentina sceglie di rimanere fedele a sé stessa, anche a costo di apparire vulnerabile.

In un mondo dove il lusso è sempre più sinonimo di conglomerati e capitali globali, Ferragamo rivendica un’altra idea: che il vero lusso non sia soltanto vendere di più, ma restare padroni del proprio destino. Una visione che divide gli analisti, ma che conferma una verità essenziale: nel lusso, l’indipendenza è forse la forma più rara e preziosa di autenticità.

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In un’economia globale sempre più interconnessa l’espansione internazionale delle catene di grande distribuzione organizzata (GDO) e’ un potente strumento di sviluppo dell’export.

Consideriamo in particolare il settore enogastronomico, in cui l’Italia ha l’immagine di eccellenza. Francia, Germania e Spagna hanno esportato con successo i loro modelli di distribuzione commerciale oltre i confini nazionali. Invece l’Italia resta indietro nonostante il suo enorme potenziale, perché la politica italiana ha sempre ignorato questa opportunità nelle sue strategie, limitandosi a pochi interventi occasionali.

Posso citare due esperienze personali. Anni fa, dovendo creare a Shanghai un evento sull’enogastronomia italiana, abbiamo dovuto chiedere aiuto a un ipermercato tedesco gestito da un manager italiano per esporre i prodotti italiani. Oggi vivo all’estero: a meno di 300 metri ho due supermercati Auchan, uno Lidl e uno Aldi, e a circa 1 km un enorme centro commerciale di 7 piani del Corte Inglés. Ovviamente questi hanno anche prodotti italiani, ma soprattutto prodotti di imitazione che danneggiano le nostre aziende.

C’è anche un po’ di Italia in tre supermercati cinesi, anch’essi vicinissimi, da 2 a 5 minuti a piedi: molti capi di abbigliamento casual sono italiani, prodotti negli stabilimenti cinesi della Toscana con stile e qualità italiana: prodotti di ottima fattura che costano 5-10 volte meno dei nostri prodotti di marca.

Il gap italiano nella GDO agroalimentare internazionale

L’espansione internazionale delle reti GDO italiane potrebbe rappresentare una straordinaria opportunità per moltiplicare l’impatto dell’export Made in Italy con investimenti relativamente contenuti. Con una strategia coordinata che coinvolga incentivi fiscali del settore pubblico e investimenti privati, l’Italia potrebbe finalmente colmare il gap con i competitor europei e valorizzare appieno il proprio patrimonio produttivo sui mercati globali.

Guardando ai nostri vicini europei, il contrasto è evidente. Il mercato europeo ha una forte presenza di GDO francesi e tedesche: le dieci maggiori catene controllano il 15,2% di questo mercato (fonte: Economy Magazine 2024). Nessuna presenza italiana.

Gruppi francesi come Carrefour e Auchan operano in oltre 30 paesi, con un totale combinato di oltre 12.000 punti vendita a livello globale. Le catene tedesche Lidl e Aldi hanno stabilito una presenza in 29 e 18 paesi rispettivamente, con oltre 17.000 negozi complessivi fuori dalla Germania. Il gruppo spagnolo El Corte Inglés, pur con una presenza più selettiva, ha saputo posizionarsi come punto di riferimento per i prodotti spagnoli di qualità in Portogallo e altri mercati chiave.

La GDO italiana, invece, è presente all’estero con pochi punti vendita, Eurospin 73 e Conad circa 30, entrambe in pochi paesi minori e a basso reddito, quindi con un ritorno molto limitato per la produzione nazionale.

Possiamo citare solo due iniziative italiane, che dimostrano l’enorme potenziale di questa strategia, ma anche la mancanza di vere strategie nazionali dei vari Governi in questo settore.

Eataly – Questa iniziativa rappresenta forse il caso più emblematico di successo italiano nella GDO internazionale specializzata. Con 45 punti vendita in 15 paesi con un formato ibrido negozio-ristorante e scuola di cucina, Eataly ha saputo posizionarsi come ambasciatore del Made in Italy agroalimentare di qualità.

Nei punti vendita Eataly all’estero, il 70% dei prodotti proviene direttamente dall’Italia: grazie a ciò oltre 2.000 piccoli e medi produttori italiani hanno trovato sbocco sui mercati internazionali grazie a Eataly. Il punto vendita di New York, aperto nel 2010, ha generato un volume d’affari di oltre 80 milioni di dollari l’anno, diventando un potente strumento di promozione del Made in Italy.

Casa Italia – Un esempio interessante di sinergia pubblico-privato è rappresentato dal progetto Casa Italia in Cina, che ha visto la collaborazione tra ICE (Agenzia per la promozione all’estero e l’internazionalizzazione delle imprese italiane) e alcuni operatori privati.

Questo format di spazi commerciali dedicati esclusivamente ai prodotti italiani ha permesso di aprire 15 punti vendita nelle principali città cinesi, generando un volume d’affari di 120 milioni di euro nel 2023 e incrementando del 18% l’export italiano di prodotti agroalimentari e moda verso la Cina.

Cencosud – Un diverso approccio, che può dare, comunque, risultati positivi, è la collaborazione tra produttori italiani e il gruppo Cencosud, leader della GDO in Sudamerica con oltre 1.100 punti vendita in Argentina, Brasile, Cile, Colombia e Perù. Nel 2022, Cencosud ha lanciato il programma “Settimana Italiana” nei suoi ipermercati Jumbo e Wong, trasformandolo in un evento permanente in 45 punti vendita selezionati con risultati notevoli.

Questo modello di “shop-in-shop”, finanziato da ICE con circa 5 milioni di euro, ha dimostrato come un approccio strutturato alla GDO locale possa generare risultati significativi con investimenti contenuti anche senza possedere direttamente punti vendita all’estero.

Il potenziale inespresso del Made in Italy

L’Italia registra un export agroalimentare che ha raggiunto i 69,1 miliardi di euro nel 2023 (dati Coldiretti), con una crescita del 10% rispetto all’anno precedente.

Questi risultati sono ottenuti attraverso canali distributivi non controllati direttamente da aziende italiane: dagli esempi sopra citati possiamo immaginare l’enorme sviluppo che avrebbe l’export se l’Italia promuovesse proprie reti GDO internazionale. Investimenti mirati in questo settore potrebbero fungere da potente moltiplicatore per l’export del Made in Italy, con un ritorno economico che supererebbe di gran lunga l’investimento iniziale.

Questo “effetto moltiplicatore” si basa su diversi fattori:

1. Effetto Vetrina: I prodotti italiani guadagnano visibilità privilegiata negli spazi commerciali
2. Controllo della Filiera: Riduzione dei passaggi intermediari, con conseguente maggiore competitività dei prezzi
3. Adattamento Locale: Capacità di selezionare e promuovere i prodotti più adatti ai gusti locali
4. Cross-Selling: Capacità di proporre bundle di prodotti italiani complementari
5. Educazione del Consumatore: Informazione su prodotti e tradizioni italiane e lotta efficace alla contraffazione

Una strategia integrata per l’espansione

La sfida è tradurre questa visione in un piano d’azione concreto, mobilitando risorse pubbliche e private verso un obiettivo strategico che potrebbe rappresentare un punto di svolta per l’internazionalizzazione dell’economia italiana.

Per capitalizzare questo potenziale bastano investimenti pubblici relativamente contenuti, ma deve essere pianificata una iniziativa integrata in un arco di 5 anni su quattro temi strategici:

1. Fondo per l’Internazionalizzazione della GDO

Secondo alcune stime un fondo pubblico-privato da 500 milioni di euro in 5 anni per finanziare l’apertura di 200 punti vendita italiani all’estero, supportare l’acquisizione di catene locali in mercati strategici e coprire i costi iniziali di adattamento e marketing può generare nell’arco del quinquennio un incremento dell’export italiano almeno 3-4 volte l’investimento.

2. Incentivi Fiscali Mirati

Si possono promuovere investimenti privati adottando un sistema di crediti d’imposta per investimenti in nuovi punti vendita all’estero, formazione del personale locale, adattamento dei prodotti ai mercati esteri.

3. Hub Logistici Integrati

Si stima che la creazione di 5 hub logistici strategici (Nord e Sud America, Asia, Medio Oriente, Africa) comportare un sensibile incremento dell’export e una riduzione dei costi logistici attuali del 25%, ottimizzando la gestione delle scorte.

4. Formazione e Supporto Tecnico

Per completare questa strategia è anche necessario prevedere un programma di formazione e assistenza tecnica per formare i manager italiani all’internazionalizzazione della GDO, assistere circa 500 aziende nell’adattamento dei prodotti ai mercati esteri e creare un network di consulenti specializzati nei principali mercati target.

• Un sensibile incremento dell’export agroalimentare italiano
• Creazione di decine di migliaia di nuovi posti di lavoro in Italia nella filiera produttiva e logistica
• Valorizzazione del brand Italia sui mercati internazionali, con ricadute positive anche su turismo e investimenti esteri

Non va dimenticato il ruolo cruciale che l’e-commerce gioca nell’internazionalizzazione. Le piattaforme digitali come Mamma Pack, che ha registrato una forte crescita servendo la comunità italiana all’estero, dimostrano il potenziale di modelli ibridi fisico-digitali.

Una GDO italiana internazionalizzata dovrebbe integrare punti vendita fisici, come showroom e centri esperienziali, con piattaforme e-commerce per raggiungere consumatori anche lontani dai punti vendita e strategie omnichannel per massimizzare l’engagement del consumatore.

Target prioritari

Un’analisi dei mercati più promettenti per l’espansione della GDO italiana evidenzia:

1. Stati Uniti – Con una popolazione di oltre 340 milioni di abitanti e una spesa annua di oltre 10 miliardi di dollari in bevande e prodotti agroalimentari italiani, rappresenta il mercato prioritario. La diaspora italiana (circa 18-20 milioni di italo-americani) costituisce un target naturale.
2. Sudamerica – La massiccia presenza della diaspora italiana equivale ad una popolazione circa pari a quella italiana, quindi rappresenta un’opportunità eccezionale. Il Sudamerica importa prodotti italiani per oltre 8 miliardi di euro all’anno: con un potenziamento di supporti logistici e adeguati canali distributivi, l’incremento dell’export può essere notevole.
3. Cina – Con una classe media in espansione (ormai oltre 400 milioni di persone) e una crescente apertura verso i prodotti occidentali premium, la Cina rappresenta un’opportunità cruciale.
4. Emirati Arabi e Golfo Persico – Con un elevato potere d’acquisto e una forte propensione al consumo di prodotti di lusso, questa regione offre opportunità significative, soprattutto nei segmenti alta gamma e gourmet.
5. Europa dell’Est – Mercati come Polonia, Repubblica Ceca e Romania mostrano una forte affinità culturale con l’Italia e un crescente potere d’acquisto, con un interesse particolare per moda e gastronomia italiana.

A questi target vanno aggiunti decine di migliaia di ristoranti italiani, o che si definiscono tali, nelle principali città di tutto il mondo. Nel complesso, l’Italia è considerata il paese con il maggior numero di ristoranti all’estero, superando nazioni come la Francia e la Spagna. Alcuni esempi:

• Tokyo sembra essere la città con la più alta concentrazione, con stime che superano i 4.900-5.000 ristoranti italiani.
• New York si avvicina a quota 1.000.
• Altre città con una significativa presenza includono San Paolo, Los Angeles, Melbourne, Rio de Janeiro e Buenos Aires.

Molti ristoratori italiani cercano di utilizzare ingredienti autentici per offrire piatti di qualità: è evidente che reti di distribuzione locali che abbassino i costi logistici e migliorino la disponibilità dei prodotti aumenterebbero notevolmente le vendite a questi operatori. Sarebbe anche agevole avere il supporto di questi ristoranti per organizzare eventi promozionali, che aumenterebbero sia i loro profitti, sia l’export di prodotti certificati italiani.

Un accesso agevole e meno costoso a prodotti italiani originali nei principali mercati mondiali sarebbe un valido aiuto per combattere la contraffazione. Questo fenomeno, spesso definito “Italian Sounding”, comporta per i produttori italiani una perdita di circa 120 miliardi di euro anno (stima Coldiretti): questo include sia imitazioni dirette dei prodotti, sia prodotti che utilizzano nomi, immagini o riferimenti all’Italia per ingannare i consumatori, pur non avendo alcun legame con il nostro paese.

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