Cessione del business beauty (Creed e licenze profumi Gucci, Bottega Veneta, Balenciaga) a L’Oréal per 4 miliardi di euro: Kering accelera sul taglio del debito, rifocalizza sul core fashion e apre una JV 50/50 per opportunità oltre la cosmetica.

Dopo le perdite operative del beauty e il rallentamento di Gucci, il nuovo CEO Luca de Meo imprime una svolta: dismissioni mirate, disciplina finanziaria, rimodulazione delle priorità e partnership strategiche per ricostruire crescita e credibilità sui mercati.

Perché questa cessione è un punto di svolta

La vendita del ramo beauty a L’Oréal per 4 miliardi non è una semplice operazione finanziaria: è il segnale più chiaro del cambio di paradigma in casa Kering. Il gruppo archivia un progetto di diversificazione costoso e complesso e sceglie la via della concentrazione: meno linee di business, più risorse sui marchi moda che definiscono l’identità del gruppo. È la grammatica del nuovo corso di Luca de Meo: tagliare dove non c’è scala, investire dove c’è valore culturale, desiderabilità e pricing power.

Cosa c’è nel perimetro dell’accordo

L’intesa comprende il marchio di fragranze Creed (acquisito da Kering nel 2023) e le licenze a lungo termine per i profumi di Gucci, Bottega Veneta e Balenciaga. Alla cessione si affianca una joint venture paritetica 50/50 con L’Oréal per esplorare opportunità oltre la cosmetica: una clausola che evita un divorzio netto e preserva opzioni strategiche future. Per Kering resta un flusso di royalty ricorrente sulle licenze, utile a stabilizzare i ricavi in fase di transizione.

La logica finanziaria: ossigeno per il deleveraging

Con 9,5 miliardi di euro di debito netto a fine giugno (oltre a 6 miliardi di passività per leasing), la priorità è alleggerire la struttura finanziaria. I proventi della cessione sostengono il deleveraging e rafforzano il bilancio dopo la riduzione già realizzata nel primo semestre 2025. In pratica: più flessibilità per sostenere il rilancio creativo, calmierare la volatilità e riagganciare la fiducia del mercato.

Perché la diversificazione nel beauty non ha funzionato

Costruire un polo beauty proprietario richiede scala industriale, distribuzione capillare e time-to-brand lunghi. Malgrado il pedigree di Creed, la divisione ha chiuso il primo semestre 2025 con 60 milioni di perdita operativa. In un’arena dominata da giganti come L’Oréal ed Estée Lauder, Kering ha pagato costi d’ingresso elevati e sinergie limitate. La cessione non è un arretramento: è una correzione di rotta per concentrare capitale e management dove il gruppo è storicamente più forte.

Gucci al centro: il baricentro da difendere e rilanciare

Nel 2024 Gucci ha pesato per circa il 44,5% dei ricavi e oltre il 60% dell’utile operativo del gruppo: numeri che spiegano perché ogni scelta ruoti intorno al marchio fiorentino. Il rallentamento della domanda in Cina e un ciclo moda più cauto impongono focus assoluto: investimenti in prodotto iconico e pelletteria, filiera, retail di qualità e comunicazione coerente. Ridurre la dispersione in business collaterali libera capitale creativo e finanziario per il marchio chiave.

La firma di Luca de Meo: costruire per sottrazione

Arrivato a settembre 2025, de Meo ha promesso “decisioni difficili”. Oltre alla cessione del beauty, ha posticipato l’acquisizione totale di Valentino e sta valutando dismissioni immobiliari. È un reset controllato: meno complessità, più disciplina, governance più snella. L’obiettivo è ricondurre Kering a un modello verticale centrato su moda e pelletteria, dove il gruppo può dettare estetica, margini e storytelling.

La JV con L’Oréal: uscire restando dentro

La partnership 50/50 è una polizza strategica: Kering esce dall’operatività del beauty, ma conserva accesso a know-how industriale, marketing globale e canali distributivi di L’Oréal. In cambio, L’Oréal consolida la leadership nel lusso cosmetico. È un gioco a somma positiva: gli asset passano al player più efficiente, mentre Kering monetizza e mantiene partecipazione economica indiretta attraverso le royalty.

Scenario competitivo: il lusso tra cautela e selettività

L’inflazione persistente, il sentiment diseguale dei consumatori e la maggiore selettività sullo spend discrezionale stanno ridisegnando il settore. I conglomerati che reggono meglio sono quelli con coerenza narrativa, filiere proprietarie e pricing power su icone evergreen. Per Kering, la strada maestra è valorizzare la differenza culturale dei singoli brand e proteggere la desiderabilità attraverso cicli prodotto più intelligenti, capsule mirate e un retail meno promozionale.

Rischi e opportunità del nuovo corso

I rischi: un atterraggio duro nei ricavi durante la transizione, la dipendenza da Gucci finché gli altri marchi non accelerano, e la necessità di execution impeccabile nel wholesale e nel retail diretto. Le opportunità: bilancio più leggero, capex meglio allocati, maggiore agilità nelle scelte creative, e la possibilità di riaprire M&A mirati quando la rotazione degli utili sarà visibile. La prova del nove arriverà già con i prossimi trimestri: margini, cash conversion e momentum prodotto.

Il lusso della lucidità: una strategia di meno, meglio

La cessione del beauty a L’Oréal racconta una verità semplice: nel lusso vince chi sceglie, non chi accumula. Kering abbandona l’illusione della scala universale per tornare al mestiere che conosce meglio: costruire desiderio con marchi iconici, filiere eccellenti e creatività disciplinata.
È una mossa di lucidità strategica che libera capitale, riduce rumore e mette il prodotto di nuovo al centro. Se il nuovo corso riuscirà a tradurre questa filosofia in coerenza creativa e numeri solidi, Kering non avrà semplicemente sistemato il bilancio: avrà ridefinito le regole del gioco per l’intero settore.
Nel tempo delle conglomerate onnivore, la vera rivoluzione può essere fare meno—e farlo meglio.

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Passerelle decisive a New York, Londra, Milano e Parigi: nuovi direttori creativi, clienti persi e pressioni finanziarie mettono il settore da 400 miliardi davanti a un bivio storico

Il mese delle Fashion week non è mai stato così cruciale. Chanel, Dior, Gucci e altre maison iconiche tornano in passerella in un clima di incertezza senza precedenti: l’industria del lusso, dopo un decennio di crescita travolgente e un boom post-pandemia ormai esaurito, deve riconquistare milioni di clienti persi e convincere investitori sempre più scettici. La morte di Giorgio Armani, simbolo di un’epoca, segna un passaggio generazionale che rende ancora più evidente l’urgenza di una svolta. Questa stagione non sarà solo moda: sarà un test di sopravvivenza per l’intero settore.

Un decennio di crescita interrotto

Per quasi dieci anni il lusso ha corso a ritmi vertiginosi, con una media di crescita del 10% annuo, sostenuto soprattutto dai consumatori cinesi e da un’espansione globale apparentemente senza freni. Poi, tra inflazione, crisi immobiliare in Cina e tensioni commerciali tra Stati Uniti ed Europa, il boom si è arrestato bruscamente. Secondo Bain & Company, Tra il 2023 e il 2024 si e’ assisitito all’uscita dal mercato di circa 50 milioni di clienti. Un dato impressionante che segnala un problema strutturale: i marchi hanno puntato troppo sugli aumenti di prezzo, alimentando profitti a breve termine, ma alienando la base dei consumatori medi.

Una rivoluzione nei vertici creativi

Il segnale più visibile della crisi è il rinnovamento senza precedenti nei team creativi. Chanel ha affidato il futuro dei suoi codici a Matthieu Blazy, già artefice del rilancio di Bottega Veneta. Dior ha scommesso su Jonathan Anderson, chiamato a guidare contemporaneamente menswear e womenswear. Gucci, reduce da anni di incertezza post-Alessandro Michele, ha puntato su Demna, noto per l’approccio radicale e l’abilità nel trasformare il linguaggio dello streetwear in lusso concettuale.

La posta in gioco non è solo estetica: ogni direttore creativo è oggi anche un manager simbolico, da cui dipendono miliardi di euro di vendite e l’equilibrio dei conglomerati come LVMH e Kering.

Gucci: la crisi di un gigante

Il caso Gucci rappresenta il banco di prova più delicato. Dopo aver saltato il boom post-pandemia, il marchio ha faticato a definire una nuova identità. L’uscita di Alessandro Michele nel 2024 ha lasciato un vuoto creativo che Sabato De Sarno non è riuscito a colmare con la sua estetica minimalista. Gucci, che vale oltre la metà dei ricavi di Kering, rischia di trascinare con sé l’intero gruppo se non troverà presto una formula vincente.

La scelta di Demna è tanto audace quanto rischiosa. La sua estetica provocatoria e talvolta divisiva potrà ridare centralità a un brand iconico o alienare ulteriormente una clientela già disorientata. La sua prima presentazione a Milano, il 23 settembre, sarà un test osservato con attenzione dai mercati finanziari oltre che dal pubblico.

Chanel e Dior: innovare senza tradire

Chanel, che ha registrato una contrazione di vendite inusuale per la maison, punta su Blazy per reinterpretare il tweed e i tailleur che hanno fatto la storia del brand. Il debutto al Grand Palais, il 6 ottobre, sarà un evento non solo creativo, ma identitario: la maison deve dimostrare che la tradizione può convivere con l’innovazione.

Dior, seconda etichetta più importante di LVMH dopo Louis Vuitton, ha affidato ad Anderson il compito di superare un periodo di relativa stagnazione. La sua prima sfilata femminile del 1° ottobre, dopo l’esordio maschile a luglio, sarà un segnale della direzione che la maison intende prendere.

Governance e pressione finanziaria

Il rinnovamento creativo si accompagna a profondi cambiamenti manageriali. Kering ha sostituito diversi CEO e Valentino ha ridisegnato la propria governance. Anche LVMH ha riorganizzato maison come Givenchy e Celine. Questo turn-over non è casuale: riflette la pressione crescente di investitori che chiedono ritorni concreti in un contesto di crescita rallentata e margini sotto pressione.

Nel lusso, il capitale simbolico è tanto importante quanto quello finanziario. Un errore creativo o una direzione percepita come incoerente può avere effetti immediati sulle vendite e sull’attrattività del brand.

Geopolitica e fragilità della domanda

Il lusso non è immune alle dinamiche globali. La Cina, che ha rappresentato il motore principale dell’espansione del settore, attraversa una fase di fragilità economica. Negli Stati Uniti, le tensioni commerciali con l’Europa e l’incertezza politica frenano i consumi. In Europa, inflazione e crisi energetica hanno ridotto la capacità di spesa.

Il lusso, storicamente percepito come anticiclico, oggi scopre di essere vulnerabile: spingendo i prezzi sempre più in alto, i marchi hanno ridotto il proprio bacino di clienti, rendendosi meno resilienti a shock esterni.

Le passerelle come palcoscenico politico e tecnologico

Oggi le Fashion week non sono solo eventi di settore, ma strumenti geopolitici e tecnologici. Una sfilata a Parigi o Milano influenza la percezione del brand in Asia e negli Stati Uniti, mentre i social media amplificano ogni dettaglio, esaltando successi e demolendo fallimenti in tempo reale.

Mostrare un abito sul red carpet senza la cornice della passerella può sembrare una scorciatoia efficace, ma spesso priva la maison di quella “aura” che è ancora fondamentale per alimentare il desiderio. La moda vive di immaginario e l’immaginario richiede regia, spettacolo e controllo.

Rivoluzione o declino?

“Ciò che verrà non sarà un’evoluzione, ma una rivoluzione”, ha detto Jonathan Siboni di Luxurynsight. La frase sintetizza la posta in gioco. Il lusso non può più limitarsi a incrementare i prezzi o replicare formule vincenti del passato: deve reinventarsi, riconnettersi a consumatori sempre più attenti e meno fedeli, e dimostrare coerenza tra immagine e sostanza.

La morte di Armani ha reso evidente la fine di un’epoca in cui i grandi stilisti incarnavano da soli il destino di una maison. Oggi il futuro dipende da un equilibrio più complesso: creatività, governance, finanza e capacità di lettura dei cambiamenti sociali.

Il lusso deve scegliere: restare prigioniero di un modello in crisi o inaugurare una nuova stagione capace di trasformare le passerelle in laboratori di futuro.

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