Nel comunicato del 6 febbraio 2026, Stellantis ha scelto una parola che, nel linguaggio delle grandi multinazionali, suona sempre come una resa dei conti: reset. Il gruppo ha annunciato oneri per oltre 22 miliardi di euro nel secondo semestre 2025, insieme a una revisione profonda dei piani industriali e a risultati preliminari che descrivono un semestre pesante, con perdita netta molto rilevante, redditività industriale negativa e flussi di cassa sotto pressione.
Ma il punto più grave non è la perdita. I conti possono peggiorare in una fase di transizione. Il vero problema è che, dietro il linguaggio del “reset” e la formula rassicurante della freedom of choice, non emerge una visione credibile di dove stia andando l’industria dell’auto — e di quale ruolo Stellantis voglia giocare in quel futuro. Oggi l’automobile non sta semplicemente cambiando motore: sta cambiando natura.
La freedom of choice può avere senso come tattica commerciale nel breve periodo, perché la domanda di elettrico non cresce ovunque allo stesso ritmo. Ma elevata a strategia rischia di diventare un eufemismo elegante per mascherare l’assenza di direzione. La competizione non si gioca più tra alimentazioni. Si gioca tra piattaforme: elettrico come architettura di base, software come centro di gravità del valore, fabbrica come vantaggio competitivo governato da dati, AI e automazione.
Sull’elettrico, Stellantis sembra più impegnata a presidiare il segmento che a dominarlo. Dominare non significa avere una gamma ampia; significa costruire un’identità tecnologica netta — efficienza reale, costo totale, industrializzazione, affidabilità — tale per cui il cliente percepisce quell’EV come la scelta naturale, non come una variante tra le altre. Senza questa identità, l’elettrico scivola rapidamente in una guerra di prezzo. E la guerra di prezzo è il terreno in cui l’Europa entra strutturalmente scoperta, perché altri attori hanno già trasformato velocità di iterazione, profondità della supply chain e scala produttiva in vantaggi competitivi.
Il secondo nodo è ancora più decisivo: il software. L’auto connessa non è un optional, è il luogo in cui si formerà la redditività futura. Aggiornamenti over-the-air, servizi digitali, gestione dei dati, intelligenza artificiale a bordo: il valore migra dal metallo al codice. Se non controlli la piattaforma software e l’esperienza utente, non controlli la fidelizzazione. Se non controlli la fidelizzazione, i margini migrano verso chi possiede sistemi operativi, dati e servizi. A quel punto resti un assemblatore globale di hardware: grande, ma vulnerabile.
C’è poi un terzo tema, ancora più rivelatore e sorprendentemente assente dal dibattito europeo: il futuro dell’industria automobilistica passa anche dalla robotica umanoide. Non per moda, ma per convergenza industriale. Saranno i costruttori più avanzati nell’elettrico e nel software a produrre anche robot umanoidi, perché il nucleo tecnologico è lo stesso: batterie e power electronics, attuatori e controllo, sensoristica e percezione, stack di AI, supply chain di componenti critici e, soprattutto, capacità di produzione su larga scala con standard di sicurezza elevatissimi. I tempi sono incerti e l’adozione sarà graduale, ma la direzione del capitale e delle strategie industriali è già visibile: chi possiede piattaforme EV e software sta già costruendo il ponte verso l’“embodied intelligence”.
Definirla “la più grande industria della storia” sarebbe iperbolico. Ma l’intuizione di fondo è difficile da contestare: la robotica umanoide potrebbe diventare una delle più grandi opportunità industriali del secolo, capace di attrarre capitali, talenti e vantaggi competitivi su scala paragonabile all’automobile del Novecento. E la direzione degli investimenti indica una cosa semplice: tutti vogliono una quota di quel futuro.
È qui che Stellantis rischia di compiere la scelta più costosa: amministrare il presente mentre il mercato premia chi costruisce il dopo. Un reset contabile può essere necessario. Ma senza un reset di ambizione — elettrico distintivo, piattaforma software credibile, fabbrica data-driven e un ponte strategico verso la robotica — il gruppo continuerà a inseguire un futuro già scritto da altri.
Il mercato può perdonare un anno negativo. Non perdona un’azienda che non sa spiegare cosa vuole essere nel 2030. L’auto è stata il prodotto simbolo del Novecento; la piattaforma elettrica-software e la robotica saranno l’industria del secolo. E oggi Stellantis non sembra seduta a quel tavolo.
