Serve un nuovo Piano Strategico dell’Istituto Italiano di Tecnologia. Ma prima ancora serve un cambio di atteggiamento. L’IIT non ha un problema di qualità scientifica: ha un problema di ruolo, di apertura al confronto e di impatto reale sul sistema Paese.
Continuare a rispondere alle critiche difendendo l’esistente è un errore strategico. Le critiche non andrebbero respinte, ma usate come strumento di miglioramento. Un’istituzione che ambisce a essere centrale per il futuro tecnologico e industriale dell’Italia non può limitarsi a spiegare perché “fa già bene”.
Deve chiedersi, con onestà: dove possiamo fare meglio, cosa manca, quali risultati concreti non stiamo ancora producendo?
Il punto di partenza di un nuovo Piano Strategico dovrebbe essere chiaro: l’IIT non è soltanto un luogo in cui si produce ottima ricerca.
È – o dovrebbe essere – una infrastruttura strategica per il futuro economico e industriale dell’Italia. Il suo ruolo non può esaurirsi nella generazione di conoscenza scientifica di alto livello; deve tradursi in competitività tecnologica, crescita industriale, nuove imprese, rafforzamento delle filiere esistenti e riduzione delle dipendenze tecnologiche dall’estero.
Ed è qui che emerge il vero nodo irrisolto: il modo in cui l’IIT lavora con l’industria e con le università. Non basta dichiarare l’importanza del trasferimento tecnologico se questo resta una fase successiva, accessoria, spesso scollegata dalle scelte iniziali di ricerca. L’Italia non ha bisogno di un centro di eccellenza che dialoga con il sistema produttivo solo a valle; ha bisogno di una piattaforma che co-progetti fin dall’inizio con imprese, università e decisori pubblici.
Il confronto con IMEC è inevitabile e istruttivo. IMEC non è semplicemente un grande centro di ricerca: è un’infrastruttura industriale europea. Lavora su roadmap tecnologiche condivise, coinvolge le imprese come partner e co-investitori, misura il proprio successo sull’impatto nelle catene del valore. Non si limita a produrre conoscenza: trasforma ricerca in potere industriale. È da lì che l’IIT dovrebbe imparare, senza complessi ma anche senza autoassoluzioni.
Per questo il Piano Strategico non può più essere costruito attorno alle discipline scientifiche. Deve ruotare attorno a poche missioni nazionali chiare. Meglio scegliere che disperdere. Robotica e automazione per rafforzare la manifattura; intelligenza artificiale applicata a sanità, industria e pubblica amministrazione; tecnologie per una società che invecchia; nuovi materiali e transizione energetica; tecnologie strategiche legate alla sicurezza e all’autonomia nazionale. Non tutto, ma poche priorità riconoscibili, su cui concentrare risorse, competenze e responsabilità.
La ricerca di base resta fondamentale, ma va orientata, non idolatrata. L’eccellenza scientifica è una condizione necessaria, non un fine in sé. La domanda guida dovrebbe essere semplice e comprensibile anche fuori dall’accademia: in che modo questa conoscenza può, nel tempo, tradursi in soluzioni concrete per l’economia, le imprese e la società? La libertà della ricerca non viene ridotta, ma inserita in una visione di lungo periodo condivisa.
Il trasferimento tecnologico deve diventare il cuore del modello, non la sua appendice. La collaborazione con le imprese deve iniziare dall’inizio dei progetti, con co-progettazione, condivisione dei rischi, attenzione alla scala e al mercato. Le imprese non possono essere semplici “destinatarie” dei risultati: devono essere partner strutturali, come avviene nei sistemi più avanzati.
Anche la governance deve evolvere. Accanto a una leadership scientifica forte, serve una leadership con competenze industriali e di sistema, capace di valutare l’impatto reale dell’Istituto sull’economia nazionale. Il successo dell’IIT non può essere misurato solo in pubblicazioni e brevetti, ma nella capacità di creare filiere, far crescere imprese, attrarre investimenti produttivi e generare risultati verificabili.
Intelligenza artificiale e robotica, in questo quadro, non sono più solo ambiti di ricerca: sono infrastrutture strategiche. Senza attenzione alla scala, all’adozione industriale e al confronto internazionale con Stati Uniti e Cina, anche la migliore ricerca rischia di restare confinata nei laboratori.
Infine, un Piano Strategico credibile deve accettare una verità scomoda: non essere neutrali è una responsabilità. Scegliere significa esporsi, concentrare risorse, assumersi rischi e accettare che non tutto funzionerà. Ma non scegliere è molto più pericoloso, perché porta all’irrilevanza.
Un nuovo Piano Strategico dell’IIT dovrebbe trasformare l’Istituto da eccellente centro di ricerca a piattaforma nazionale di trasformazione tecnologica. Ma questo passaggio richiede un cambio di mentalità: meno difesa dell’esistente, più ascolto delle critiche; meno narrazione, più risultati concreti. Solo così l’IIT potrà dimostrare di essere non solo un’eccellenza scientifica, ma uno strumento reale per costruire il futuro industriale e tecnologico dell’Italia.
